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In den meisten Unternehmen ist die Karriere wie eine Leiter. Sie ist der einzige Weg nach oben – und fordert Qualitäten, die letztlich wenig zu tun haben mit der Arbeit, wegen der man befördert wurde.

In den meisten Unternehmen ist die Karriere wie eine Leiter. Sie ist der einzige Weg nach oben – und fordert Qualitäten, die letztlich wenig zu tun haben mit der Arbeit, wegen der man befördert wurde.

Karriere ohne Karriere: Was tun, wenn man nicht befördert werden will?

Erfolgreiche Mitarbeiter werden befördert, obwohl sie oft keine guten Chefs abgeben. Eine neue Studie bestätigt diese Vermutung jetzt. Was tun, wenn man keine Mitarbeiter führen mag – aber trotzdem Karriere machen will?

„Wo sehen Sie sich in zehn Jahren?” Die klassische Karriere ist etwas für Kandidaten, die auf diese Frage antworten können, ohne nachzudenken. Verantwortung für mehr Personen, für höhere Budgets, dann natürlich ein höheres Gehalt, sowas.

Nach einer Beförderung heißt es dann nur Meetings, Excel und Geldbeschaffung statt der Arbeit nachgehen zu können, die man liebt. Foto: Benjamin Child

Es gibt aber genug Leute, die keine klassische Karriere machen wollen, weil das eben meist bedeutet, in Positionen befördert zu werden, in denen man keine inhaltliche Arbeit mehr macht, sondern die Arbeit anderer verwaltet. Diese Leute, nicht selten sehr gut ausgebildet bis zur Promotion, wollen nicht managen, motivieren, Ziele vorgeben und Zielerreichungen messen. Sie wollen ihre Sacharbeit besser machen, unter besseren Arbeitsbedingungen – und mit besseren Chefs. Und oft genug haben diese Leute wiederum miserable Chefs, die selber nie Chef sein sollten, weil sie sich um Mitarbeitergespräche drücken, klare Zielvorgaben verweigern und niemanden motivieren. Weil sie selber nie in die Position wollten, in die sie geraten sind. Und so quälen eigentlich hervorragende Leute ebenfalls eigentlich hervorragende Leute, weil „Karriere“ für viele eigentlich hervorragende Leute bedeutet, die Arbeit, die sie lieben, nicht weitermachen zu dürfen – dafür Meetings, Excel, Geldbeschaffung.

Manager by accident

Der Software-Ingenieur Lars, dessen Nachnamen wir aus Gründen der Diskretion weglassen, machte eine solche Karriere, ohne zu wissen, wie ihm geschah. Nach mehreren Stationen als Software-Entwickler stellte ihn ein Startup als Leiter der Software-Entwicklung (CTO) ein. Lars hat breite Erfahrung als Softwareentwickler und kann komplexe Systeme entwerfen – nun soll er aber ein Team leiten, statt selbst zu entwickeln. Von seinem Vorgesetzten, dem Gründer, kam keine Hilfe: „Lass das einfach alles nicht so nah an dich rankommen”, war sein Rat: „Du bist da eben Kindergärtner. Guck, dass die Leute pünktlich da sind und nicht zu früh gehen.” Das, mehr oder weniger, war es. Kein Wort zu Managementtechniken oder Mitarbeiterführung, kein Wort zu Wertvorstellungen innerhalb der Organisation. Das ist nicht überraschend, wenn man bedenkt, dass viele Startup-Gründer “Manager by accident” wurden. Von heute auf morgen müssen sie Teams leiten, ob sie wollen und können oder nicht. Lars’ erste Wochen als CTO waren geprägt von Zweifeln: „Ich habe mich die ganze Zeit gefragt, ob ich eigentlich gute Arbeit mache. Und ich konnte ja nicht einfach nur dasitzen und Codes schreiben, ich musste ja jetzt irgendwie Manager werden. Und weil es dazu in der Firma keine Kompetenz gab, hab ich dazu dann halt Bücher gelesen.” Anderthalb Jahre später kündigt Lars.

„Ich musste ja jetzt irgendwie Manager werden. Und weil es dazu in der Firma keine Kompetenz gab, hab ich dazu dann halt Bücher gelesen.”

Nähe zur Sache, Distanz zur Person

Nun gibt es natürlich auch gute Chefs, die ihre frisch gebackenen Führungskräfte unterstützen und motivieren, aber das lässt sich von außen schwer erkennen. Menschen wie Lars, die in Positionen mit Managementaufgaben befördert werden, müssen sich fragen, ob sie diese Aufgaben überhaupt haben wollen. Wenn das nicht der Fall ist, ist womöglich ein größeres Unternehmen der richtige Ort. Firmen wie SAP oder die Salzgitter AG haben andere Pfade für ihre Fachkräfte vorgesehen, „Nähe zur Sache, Distanz zur Person” lautet das Motto. Für Spezialisten, Fachkräfte und Experten gibt es die sogenannte Fachkarriere oder Expertenlaufbahn. Bei diesen sogenannten „horizontalen Karrieren” klettert man kein Organigramm hoch. Diese Laufbahnen führen nicht zu mehr Personalverantwortung, sie kommen ohne Managementaufgaben aus. Dennoch steigt mit jeder Beförderung Verantwortung und Gehalt. Doch bezieht sich die Verantwortung dann nicht auf die Größe von Teams oder Budgets, sondern zum Beispiel auf die Komplexität von Projekten. Leider werden solche Karrieren selten und vorrangig in Großunternehmen angeboten. Wer lieber in kleineren Organisationen arbeitet, ist meist auf konventionelle Karrierepfade festgelegt.

Beförderung bis zur Stufe der eigenen Inkompetenz

Das Problem ist als Peter-Prinzip bekannt, benannt nach dem Autor Laurence J. Peter, der bereits in den 1960er Jahren beschrieb, dass man bis zur Stufe der eigenen Inkompetenz befördert wird. Das Peter-Prinzip wurde jetzt wissenschaftlich bestätigt. Für eine Studie wurden über 1.500 Beförderungen von US-Vertriebsmitarbeitern untersucht. Die Fähigkeiten, die zu einer Beförderung geführt haben, sind nicht die, die es in der höheren Position braucht. Oft litt die Gesamtleistung eines Teams unter der Beförderung eines sehr guten Vertriebsmitarbeiters zum – mittelmäßigen bis schlechten – Manager. Die Aussicht auf eine Beförderung dient üblicherweise der Motivation, aber die lässt sich unter Umständen auch durch ein höheres Gehalt erzielen. Der Vorteil dieser Lösung ist, dass sie auch in kleineren Organisationen denkbar ist, in denen keine ganze Expertenlaufbahn geplant werden kann – oder sie wie im Vertriebsbereich vielleicht gar nicht sinnvoll ist. Und natürlich sind monetäre Anreize nicht immer die besten, aber jemanden in eine unpassende Führungsposition zu befördern, hat nicht nur negative Auswirkungen auf die neue Führungskraft selbst, sondern auf das ganze Team.

Das Peter-Prinzip besagt, dass man bis zur Inkompetenz gefördert wird. Nur weil wer seine Arbeit gut macht, heißt es nicht, dass es ihn auch gleich zum Manager eignet. Foto: Matthew Henry

„Wo sehen Sie sich in zehn Jahren?” Lars lacht bei der Frage. „Die meisten Jobs verlangen ja, dass man möglichst keine Energie mehr hat, wenn man nach Hause geht. Sowas würde ich nicht nochmal machen.” Nach einer Pause schränkt er ein: „Außer, ich würde an einer Sache arbeiten, von der ich glaube, dass es die unbedingt geben muss.” Als etablierter Software-Ingenieur kann Lars sich solche Überzeugungen leisten. Doch damit ist er unserer Zeit womöglich nur etwas voraus. Lernende Algorithmen werden uns Arbeit abnehmen, die uns heute noch gar nicht automatisierbar erscheint. Das, was „Arbeit” überhaupt ist, wird sich in den nächsten Jahrzehnten dramatisch ändern und damit auch die Anforderungen an die Organisationen, die Arbeit managen. Immer mehr Mitarbeiter zu „steuern” und dafür ein immer höheres Gehalt zu erhalten – Sinnhaftigkeit und Prestige dieses Modells werden abnehmen.

Post-Chef – Der Manager als Unterstützer statt als Galionsfigur

Der Ökonom und Soziologe Dirk Baecker beschrieb 1994 den „postheroischen Manager”, der vornehmlich seinem Team dient, Kommunikationsprozesse ermöglicht und Aufmerksamkeit lenkt. Heute sind bereits einige der wichtigsten Jobs in Software-Entwicklungsprojekten genau so strukturiert: Die sogenannten SCRUM-Master, die die Arbeit von Software-Entwicklern strukturieren und erleichtern, werden händeringend gesucht. Die Bedeutung solcher Aufgaben wird in einer Welt anspruchsvollerer Arbeit weiter zunehmen. SCRUM-Master tragen viel Verantwortung, verdienen gut und machen eine Arbeit, die emotionale Intelligenz erfordert, nicht gerade eine Stärke selbst der besten Algorithmen. Sie unterstützen ihr Team, ganz ohne Chef zu sein.

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