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Foto: Melanie Greim.

Remote Leadership: Wie gelingt Führung aus der Ferne?

Arbeiten Teams nicht mehr gemeinsam an einem Ort, sorgen sich Chefinnen und Chefs noch immer um die Produktivität ihrer Angestellt*innen. Die Unternehmerin Valerie Krämer rät, den Fokus stärker auf die Teamkultur zu legen.

Wie Menschen künftig arbeiten werden, wird stärker von ihren Bedürfnissen abhängen, nicht mehr allein von denen der Unternehmen. Daraus ergeben sich neue Herausforderungen für Führungskräfte. Viele denken dabei an Produktivität, sorgen sich um Leistung und Abgabetermine. Studien widerlegen diese Bedenken schon seit Jahren: Menschen arbeiten zu Hause konzentriert und fokussiert, wenn sie dort gute Arbeitsbedingungen haben. 

Führungskräfte sollten künftig mehr Augenmerk auf die Teamkultur legen, sagt die Unternehmerin Valerie KrämerWeil ihr das noch nicht reicht, entwickelt sie einen lernenden, virtuellen Assistenten, der Teams dabei unterstützt, das Zwischenmenschliche im Blick zu behalten. Im Interview erzählt sie von ihren Erfahrungen als Führungskraft in einem global und lokal agierenden Konzern und davon, was die Zukunft mit Remote Leadership bringen kann.

Menschen verbringen im Homeoffice weniger bedeutsame Zeit miteinander, in der sie sich wirklich kennenlernen und feststellen, wie gut sie einander ergänzen oder warum sie gerne zusammenarbeiten. Foto: Ketut Subiyanto.

Jetzt wäre die ideale Zeit, um Homeoffice einzuführen. Und doch sehen wir gerade das Gegenteil: Mitarbeiter*innen werden in ihre Büros gezwungen.

Das ist für mich vollkommen unverständlich. Aus technischer Sicht war es bereits in den vergangenen fünf Jahren für Teams möglich, problemlos digital und von zu Hause aus zu arbeiten. Es ist eher ein Thema von Vertrauen und dem Wunsch nach Kontrolle. Dazu kommt oft die Sorge, dass Dinge, die ein Unternehmen noch nie gemacht hat, vielleicht nicht funktionieren.

Ist das ein Führungsproblem oderder eines des Leistungswillens?

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Das ist ein Führungsproblem. Aus diversen Studien geht hervor, dass die Produktivität von Remote Workern gleich bleibt oder sogar steigt. 

Du warst beim Unternehmen Opinary Chief Revenue Officer und davor Head of Sales. Für euch war Homeoffice ganz normal?

Die Möglichkeit, zu Hause zu arbeiten, haben wir immer angeboten. Vielleicht, um konzentrierter zu arbeiten. Oder weil der Handwerker zwischen 7 und 18 Uhr vorbeikommen will. Wir hatten vorher schon Büros in anderen Ländern, auch das ist eine Form der Remote Work. 

Während der Corona-Pandemie haben wir sofort beschlossen, nicht zurück ins Büro zu gehen. Es war alles digital möglich, warum sollten wir also Menschenleben riskieren? 

Was hast du gelernt?

Es muss ganz klar sein, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter*innen einander vertrauen. Alle gehen davon aus, dass auch die anderen im besten Interesse handeln. Gelernt haben wir, dass Probleme entstehen, wenn man nicht „Remote First“ denkt.

Wie sieht Remote First konkret aus?

Ein Beispiel: Einige Teammitglieder sind vielleicht in einem Raum, während andere an anderen Standorten sind. Dennoch sitzt für das Meeting jede*r vor seinem eigenen Laptop. Das Meeting findet also online statt. So verhindern wir die Situation, dass sich Kolleg*innen an anderen Standorten ausgeschlossen fühlen, weil einige im Raum nebenbei Gespräche führen. 

Das ist eine oft übersehene Ebene, oder? An die Technik denken wir, an Vertrauen und Produktivität auch. Aber wirklich zentral ist dann auch: Wie geht es dem Menschen?

Wenn 50 Leute in einer Firmenzentrale sind und eine Person woanders, dann fühlt man sich schnell ausgeschlossen. Was zuvor im Büro passiert ist, muss remote deshalb verstärkt betrieben werden, proaktiver und bewusster. Manche Führungskräfte sorgen sich, dass ihren Mitarbeiter*innen im Homeoffice die Kreativität verloren geht. Vielleicht, weil bei Begegnungen auf dem Flur Ideen entstehen. Klar, eine Gruppendynamik vor Ort ist etwas anderes, als wenn alle vorm Rechner sitzen. Aber wenn wir Kreativität und Innovation dem Flurfunk überlassen, läuft ohnehin bereits etwas falsch. Was es braucht, sind also Prozesse, die uns dabei unterstützen.

Wie erhalten Führungskräfte denn die Teamkultur, wenn viele nicht mehr im Büro arbeiten?

Vertrauen gehört dazu. Das klappt, wenn Menschen messbare Ziele gesetzt bekommen. Sind Ziele messbar, dann muss niemand Angst haben, dass die Kolleg*innen nicht arbeiten. Dann muss auch das Vertrauen zur Führungskraft da sein: Wenn eine Person nicht weiß, wie sie an ihr Ziel kommt, dann braucht sie das Vertrauen, fragen zu können. Und dokumentieren! Dokumentation ist die geheime Superkraft des Remote Working. Es gibt weniger Zugang zu Informationen, deshalb legen wir erst einmal alles, was es gibt, transparent auf den Tisch. Flurfunk geht nicht. Über den Tisch bekommst du auch nichts mit. Also geht es darum, sich proaktiv mitzuteilen. Wir müssen dokumentieren, proaktiv kommunizieren, Ziele setzen und vertrauen.

Aber wie kann eine Führungskraft Vertrauen säen, wo keines ist?

Es hilft, sich selbst verletzlich zu zeigen. Dabei geht es auch darum, zu zeigen, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen. Und dass man daraus lernen kann. Das muss aber kommuniziert werden. Auch Stimmungen werden bei Kontakt über Videobildschirme nicht übermittelt, wenn eine Person zwar einen schlimmen Tag hat, vor dem Screen dann aber gute Miene zum bösen Spiel macht. Zeigt sich eine Führungskraft dagegen verletzlich, signalisiert sie ihrem Team damit, dass auch andere sich öffnen können. Haben Teammitglieder Vertrauen, werden sie sich beispielsweise auch eher anvertrauen, bevor sie kündigen.

Du hast gesagt, wir müssen künftig Remote First denken. Hat das Vorteile?

Ein Unternehmen, dessen Prozesse Remote First gedacht sind, kann mit Talenten in aller Welt zusammenarbeiten. Die Produktivität steigt, wenn Menschen an einem Ort arbeiten, an dem sie konzentriert sein können. Sie arbeiten dann mehr, nicht weniger. 

Dazu kommen Flexibilität für Führungskräfte und Mitarbeiter*innen. Und hier wird oft übersehen, was das bewirken kann: Diversität und Inklusion werden möglich. Menschen, die bislang ihre Jobs kündigen, um bei der Familie auf dem Land zu leben, werden nicht mehr ausgeschlossen. Ruhigere Menschen werden nicht mehr benachteiligt, weil das geschriebene Wort wichtiger wird als die Lautstärke der Stimme.

Die Unternehmerin Valerie Krämer entwickelte einen lernenden, virtuellen Assistenten, der Teams dabei unterstützt, das Zwischenmenschliche während des Homeoffice im Blick zu behalten. Foto: Melanie Greim.

Du arbeitest mit deiner Geschäftspartnerin Rebecca Görres an einer technischen Lösung…

Remote Work ist die Zukunft der Arbeit, über die Vorteile haben wir ja schon gesprochen. Wir haben uns angeschaut, warum Unternehmen sich dagegen entscheiden. Teamkultur und Vertrauen aufzubauen, stellte sich für viele als große Herausforderung dar. Das Gefühl der Zugehörigkeit zu etwas Größerem kann verloren gehen, wenn man zu Hause arbeitet. In einem Unternehmen zu arbeiten, sich dabei aber wie ein unfreiwilliger Freelancer zu fühlen, ist scheiße. Das wollen wir für Remote- Teams einfacher machen. 

Was nervt die Menschen, wenn sie unfreiwillig aus der Ferne mitarbeiten? Was belastet sie?

Einsamkeit ist ein großes Thema. Menschen wollen sich einer Gruppe zugehörig fühlen, sie wollen einen Sinn in ihrer Arbeit erkennen und Teil eines großen Ganzen sein. Deshalb arbeiten sie ja für das Unternehmen. Im besten Fall erkennt sich jemand im Unternehmen wieder, erkennt den Sinn und möchte mitgestalten. Die Schwierigkeit für die Führungsebene ist es nun, den Mitarbeiter*innen genau das täglich vor Augen zu führen. Das wird im Remote-Office noch wichtiger. 

Was ist mit den Kolleginnen und Kollegen?

Es gibt Studien, die belegen, dass Menschen produktiver sind, wenn sie Freundschaften bei der Arbeit haben. Sie fühlen sich wohl und gehen gerne zur Arbeit. Homeoffice führt nun dazu, dass sie immer produktiver werden, immer effizienter. Und durch die globale Arbeit kommt eine Asynchronität dazu. Menschen arbeiten in verschiedenen Zeitzonen oder nach verschiedenen zeitlichen Bedürfnissen ihrer Familien, also nicht mehr zwangsläufig gleichzeitig.

Es fehlt also die Snackbox.

Ja! Die Menschen verbringen im Homeoffice weniger bedeutsame Zeit miteinander, in der sie sich wirklich kennenlernen und feststellen, wie gut sie einander ergänzen oder warum sie gerne zusammenarbeiten. Es fehlt der Ort, an dem sie zusammenkommen. Viele Unternehmen haben versucht dafür im letzten Jahr Workarounds zu finden, zum Beispiel durch virtuelle Coffee Dates, Lunches oder Spiele. Da das Meiste davon manuell geplant und organisiert wurde, hat es sich als extrem zeitaufwendig und nervenaufreibend für Teamleads und HR herausgestellt.

Und was tut ihr dagegen?

Wir entwickeln einen virtuellen Assistenten, der Teams diese Arbeit und den Zeitaufwand abnehmen soll. Er hilft ihnen, diese wichtigen sozialen Momente hervorzubringen. Wenn man so will, ist er ein zusätzliches Teammitglied, dessen Aufgabe es ist, das Team proaktiv zu unterstützen, Tipps zu geben und eine positive, offene und vertrauensvolle Kultur aufzubauen: Die Basis für kollaborative und produktive Arbeit in Remote-Teams. 

Wir haben eine eigene Bibliothek an kleinen und größeren Teamaktivitäten, aus denen der Assistent für das Team die passenden auswählt und vorschlägt. Diese können dann in Form von Ritualen im Team aufgebaut und etabliert werden. Der Assistent lernt das Team über die Zeit immer besser kennen und versteht, was es braucht und welche gemeinsamen Aktivitäten gerade guttun. Auch Remote-Teams müssen Zeit miteinander verbringen, die nicht der Arbeit dient. Studien belegen, dass Teams, die sich zugehörig und mit ihren Kollegen verbunden fühlen sowie sich gegenseitig vertrauen, bis zu 30 Prozent produktiver und 21 Prozent profitabler sind.

Wie kann Remote Leadership in der Zukunft funktionieren?

Eine Führungskraft setzt ihren Fokus künftig darauf, Teammomente zu erschaffen. Workshops werden künftig anders aussehen. Jede Arbeit, die eine Person allein erledigen kann, wird asynchron stattfinden. Die Leitung schafft sichere Räume für Kreativität, in denen Teams sich einander nahe fühlen können, auch wenn sie es räumlich nicht sind. Sie leitet Kreativworkshops, zu denen alle ihre Ideen mitbringen. Das Team arbeitet bei so einem Termin fokussiert an dem Output. Führungskräfte werden dann stärker darauf konzentriert sein, dass ein Team gut zusammenarbeitet, dokumentiert und Wissen teilt. Für Führungskräfte lautet eine der Hauptaufgaben in der Zukunft: Wie kriege ich es hin, distanzierte Teams zusammenzubringen? Aber nicht auf einer physischen Ebene, sondern mental und emotional. Die Führungskräfte der Zukunft müssen Ziele setzen und Brücken bauen.

Mehr zum Thema Führung der Zukunft, findet ihr in unserem Kompendium Shared Leadership.

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