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Kompendium: Organic Collaboration

Im 21. Jahrhundert prägen soziale Kontakte unser Arbeitsleben. Wir sind digital und persönlich miteinander vernetzt, doch die Pandemie und der Drang nach Freiheit könnten die kollegiale Gemeinschaft gefährden. Bedeutet das einen Wandel im Mindset? Ein persönliches Plädoyer für eine neue Kollaborationskultur.

Kompendium: Organic Collaboration

Statik hat in der Arbeitswelt von morgen nichts mehr zu suchen. So wie die Gesellschaft stetig im Wandel ist, sind es auch die Teams, die sich in einem Multispace-Konzept freier entfalten und mit Hilfe von Teaming noch effizienter arbeiten. 

Kompendium: Organic Collaboration

Wer gestern noch Angestellter war, ist in der Zukunft Entrepreneur. Dieser Ansatz schafft Raum für das eigene Talent und Potenzial, auch für das Miteinander, das nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern in einem ganzen Ökosystem gelebt wird. Eine Zukunftsvision geht dieser Idee auf den Grund. 

Kompendium

Der Mensch schöpft aus dem Miteinander, auch im beruflichen Umfeld. Doch Teamwork bedeutet nicht gleich Teamgeist – und so braucht es eine offene Unternehmenskultur, die das Individuum berücksichtigt, um gemeinsam voranzukommen. Sowohl in der Vergangenheit als auch in künftigen Szenarien zeigt sich die organische Zusammenarbeit als Schlüssel zum Wachstum.

Kompendium: Organic Collaboration

Die Medici sind ein Paradebeispiel für das Potenzial von kollaborativem Arbeiten und Netzwerken. Besonders der anfängliche und langsame Aufstieg der Dynastie vor ihrem Machtboom demonstriert, wie die Verbindungen innerhalb und außerhalb der eigenen Reihen ihnen Schritt für Schritt zu Geld und Einfluss verhelfen konnten. 

Kompendium: Organic Collaboration

Soziale Komponenten im Job mögen für uns nichts Ungewöhnliches sein. Doch vor Jahrzehnten prägte eine andere Denkweise die Arbeitswelt. Bis Ende der 1920er ein Forschungsteam für Aufmerksamkeit sorgte, dass das Menschliche im Workspace wiederentdeckte und Human Relations ins Gespräch brachte.

Kompendium: Organic Collaboration

Die Familie Medici: Nach oben geht es nicht alleine 

Kompendium: Organic Collaboration

Die Familie Medici: Nach oben geht es nicht alleine 

Das Erfolgsgeheimnis der Medici war ihr Familiennetzwerk. Auf dem Gemälde - Leo X alias Giovanni de Medici mit mit den Kardinälen Giulio de’ Medici, dem späteren Clemens VII. und Luigi de’ Rossi - Raffael, um 1518–1519

Die Medici sind ein Paradebeispiel für das Potenzial von kollaborativem Arbeiten und Netzwerken. Besonders der anfängliche und langsame Aufstieg der Dynastie vor ihrem Machtboom demonstriert, wie die Verbindungen innerhalb und außerhalb der eigenen Reihen ihnen Schritt für Schritt zu Geld und Einfluss verhelfen konnten. 

Wenn jemand wusste, wie man Business macht, dann wohl die Medicis. Als Treiber der Renaissance prägten sie über mehr als 300 Jahre die italienische Provinz Florenz über die Stadtmauern hinaus und gestalteten die Epoche der Wiedergeburt in Europa maßgeblich mit. Diese Familie hat sich nach ihren Vorstellungen komplett neu erfunden und sich einen Namen gemacht, der bis heute unvergessen bleibt. Wie? Indem sie schon damals verstanden hat, was auch morgen noch gelebt wird: kollektiver Fortschritt. 

Die Medicis verdienten sich ihre Brötchen einst als Kaufleute, konnten im Textilhandel zu Reichtum gelangen und dominierten mit ihrer Bank später die europäische Finanzwelt. In ihren Erfolgsjahren ließen sie grandiose Bauwerke errichten und förderten Kunst und Kultur. Was viele aber nicht wissen, ist, dass es anfangs gar nicht so rosig für La Famiglia aussah. Die Pest, Pleiten und Streitereien, auch untereinander, bedrohten zuweilen ihre Existenz. Zu diesem Zeitpunkt hätte wohl niemand damit gerechnet, dass Vieri di Cambio de’ Medici, geboren 1323, das Ende dieser Pechsträhne und den Startschuss des Familienimperiums einläuten sollte…

Organische Verbindungen schaffen organisches Wachstum 

Die im 16. Jahrhundert in Rom gebaute Villa Medici. Foto: Villa Medici del Vascello.

Vieri ist das, was man heute einen Macher nennt. Krisen und schlechte Aussichten hindern ihn nicht daran , das zu tun, was er am besten kann: Geschäfte. Im Gegensatz zu vielen anderen Familienmitgliedern, die in bescheidenen Verhältnissen leben, gilt er als tüchtiger und geschickter Kaufmann, der Mitte des 14. Jahrhunderts seine Chance im Kreditgeschäft sieht, als gerade die einflussreichsten Bankiersfamilien in Florenz im Bankrott landeten. Zwischen 1348 und 1392 baut er sein Bankgeschäft mit verschiedenen Zweigstellen in wichtigen europäischen Städten aus. Das schafft er aber natürlich nicht ganz allein. Weil es zu dieser Zeit üblich ist, nimmt er die Söhne eines fernen verstorbenen Verwandten aus Loyalität zur Lehre auf, darunter auch Giovanni di Bicci de’ Medici. 

Dadurch schafft Vieri gleich zu Beginn ein chancenreiches Jobumfeld, weil ein gewisses Vertrauen und enge Beziehungen hier durch die Blutsverwandtschaft ganz natürlich gegeben sind. Aber neben den persönlichen Verbindungen rechnen sich auch strategische Beziehungen im äußeren Umfeld. Auch hier beweisen die Medici den richtigen Riecher. Würde man im Florenz der Renaissance herumfragen, wer immer bestens informiert ist, würde wohl stets ihr Name fallen. Sie überlassen nichts dem Zufall und lassen sich regelmäßig von ihren Agenten und Geschäftspartner  auf den neuesten Stand bringen. Warum? Weil sich nur dadurch kommerzielle Chancen erspähen und potenzielle Aufträge ergattern lassen. 

Strategie bestimmt das Miteinander der Medici

Ein Portrait von Giovanni de Medici von Cristofano dell’Altissimo.

Natürlich war der Austausch im 14. Jahrhundert bei einer räumlichen Trennung nicht so einfach wie in der Ära der digitalen Kommunikation und vor allem um einiges zeitaufwendiger. Anstatt via E-Mails und Chatnachrichten bei Slack und Co. zu kommunizieren, halten zur Renaissance Brieftauben und Laufburschen die Medici auf dem aktuellsten Stand und vernetzen sie auch außerhalb des eigenen Kosmos. Ganz nach dem Motto „Geteiltes Wissen ist doppeltes Wissen”. Kleiner Spoiler Alert: Das kollaborative Arbeiten lohnt sich, der Bank geht es gut. Sogar so gut, dass Vieri di Cambio bereit dazu ist, Verantwortung abzugeben. Giovanni wird Leiter einer Filiale und Teilhaber einer anderen. Was uns zum nächsten Erfolgsfaktor des italienischen Clans bringt, nämlich Berufliches und Privates zu verbinden, genauer gesagt das Geschäft durch eine Heirat zu stärken. Später soll dieses Modell innerhalb der Dynastie eine noch bedeutendere Rolle spielen, aber auch schon um 1380 erfüllt die Strategie ihren Zweck. Mit Piccarda Bueri als Ehefrau hat Giovanni nämlich eine beachtliche Summe als Mitgift bekommen. Jetzt stimmt auch das Kapital, um seinen Karriereaufstieg einzuleiten.

1397 eröffnet der Geschäftsmann seine neue Hauptfiliale, die zu DER Adresse in Florenz wird, wenn es um Finanzen geht. Bestimmt tut es ihm und seinem Business gut, weiterhin auf sein soziales Gespür zu hören. Im Gegensatz zu anderen reichen Florentiner Familien denkt er nämlich weiter und will von deren politischen Rivalitäten nichts wissen, konzentriert sich stattdessen ganz auf die Koalition. So beharrt er entgegen der Tradition auf seine progressive Haltung. Er weiß, wie er seine Mitarbeiter*innen zufriedenstellen

Das Wappen der Familie Medici im Palazzo Pitti. Foto: Sebastiano Ricci.

kann und wie deren Zufriedenheit wiederum das Business boomen lässt. Also gibt’s bei Giovanni di Bicci nicht nur ein nett gemeintes Danke für die Angestellten, sondern gerne mal eine saftige Gewinnbeteiligung und die Möglichkeit als Gesellschafter einzusteigen. Eine Art der Mitarbeitermotivation und beruflichen Wertschätzung, die sich auch noch Jahrzehnte und Jahrhunderte später behauptet.

Damit wird schon jetzt klar, wie sehr sich das Business-Modell der Medici von einer reinen Vetternwirtschaft unterscheidet. Denn auch, wenn der Familienname an Ruhm gewinnt, profitieren von ihren Geschäften auch Nichtverwandte. Sowieso wird bei der italienischen Dynastie nicht einfach jemand ohne Ehrgeiz besetzt, nur weil er zur Familie gehört. Hier muss man sich beweisen und am kollektiven Aufstieg aktiv beteiligen. 

Verbindungen schweißen zusammen und stärken den Kern

Die Dinge nehmen ihren Lauf und das Networking macht sich bezahlt. Bald hat Giovanni den neuen Papst auf seiner Seite, verwaltet die Finanzen der Kirche und setzt auf die gut bewährte interne Vernetzung, indem er die Geschäftsführung an seine Söhne Cosimo und Lorenzo übergibt. Als ihr Vater 1429 stirbt, hinterlässt er seinen Nachkommen ein wichtiges Erbe: Ansehen und Verbindungen, die den Weg der Medici immer weiter Richtung Macht steuern. 

Wo das letztendlich hinführt, hat uns die Geschichte gelehrt. Die Florentiner Vorzeigefamilie mit Zukunfts-Mindset schwimmt in Geld, hat Einfluss, spinnt ihr Netz aus Beziehungen immer weiter, sodass sie irgendwann sowohl das Stadtbild als auch die Politik grundlegend mitbestimmt. Aus der Familie gehen Großherzöge, Königinnen und Päpste hervor. Und die Erkenntnis, dass mit einem sowohl organischen als auch strategischen Miteinander alles möglich ist, schon damals und auch heute noch. Denn bei den Medici wäre es ohne organische Zusammenarbeit ganz anders gelaufen.

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Die Geburt der Human Relations-Forschung

Kompendium: Organic Collaboration

Die Geburt der Human Relations-Forschung

Professoren der Universität Queensland, wo durch Professor Elton Mayo die Human Relations Studies ins Leben gerufen wurden. Photo: Unbekannt, Quelle: Wikicommons.

Soziale Komponenten im Job mögen für uns nichts Ungewöhnliches sein. Doch vor Jahrzehnten prägte eine andere Denkweise die Arbeitswelt. Bis Ende der 1920er ein Forschungsteam für Aufmerksamkeit sorgte, dass das Menschliche im Workspace wiederentdeckte und Human Relations ins Gespräch brachte.

Mitarbeiter*innen sind keine Maschinen und schon gar keine austauschbare Ressource, das würden wir heute so unterschreiben. Aber während der Industrialisierung wehte noch ein anderer Wind in den Fabriken. Da spielte weder die Entfaltung des Einzelnen noch das Potenzial von Teamwork eine Rolle. Da, wo jeder Arbeitsschritt geplant, jede Aufgabe verbindlich verteilt und jedes Ziel festgelegt wurde, gab es keinen Spielraum für die Mitarbeiter*innen. Erst mit der Human-Relations-Bewegung der 1920er wurde das Menschliche wiedergefunden und die Arbeitswelt näherte sich langsam dem Prinzip von Organic Collaboration, bei der eine Gruppe ja nur funktioniert, weil im Miteinander Wert auf das Individuum gelegt wird. 

Ein Portrait von Elton Mayo im Jahr 1935. Foto: Wikimedia.

Für eine neue Haltung brauchte es auch damals zunächst die nötigen Denker, die über den Tellerrand hinausschauten. Der australische Soziologe und Harvard-Professor Elton Mayo war so einer. Gemeinsam mit seinem Kollegen und Projektleiter Fritz Roethlisberger führte er ab 1927 in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company über einen Zeitraum von fünf Jahren empirische Studien durch und leitete damit die Geburtsstunde der Human Relations ein. Denn aus den Experimenten ging folgende zentrale These hervor: Der Erfolg einer Organisation steigert sich, wenn soziale Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen beachtet werden. 

Nur für den Lohn lohnt es sich nicht

In einem dieser Experimente wurde ein spezieller Büroraum eingerichtet, in dem von nun an 14 Angestellte arbeiten und bei ihrer Interaktion beobachtet werden sollten. Dort konnten die Wissenschaftler*innen schnell eine Cliquenbildung erkennen: Es gab eine Außenseitergruppe, die dem Pensum nicht nachkommen konnte und Hilfe benötigte, und eine zentrale Gruppe, die man durchaus als Organisation innerhalb einer Organisation sehen konnte. Sie hatte nämlich ihre eigenen informellen Normen, Strukturen und sozialen Praktiken, die sich im Verhalten der Mitglieder*innen äußerten. 

Die Forscher*innen leiteten daraus unter anderem ab, dass jede Person eines Teams auch Mitglied eines sozialen Systems ist und dass bei der Gruppendynamik zwischen formellen und informellen Faktoren unterschieden werden muss. Besonders unerwartet, aber umso bedeutender, war allerdings die Erkenntnis, dass menschlich soziale Beziehungen wichtig für die Produktivität sind. Damit ließ sich erstmals eine Tendenz dahin erkennen, dass der Mensch im Betrieb nicht mehr nur einseitig betrachtet werden sollte. Und dass mehr als nur der Lohn eine Rolle spielt, um ihn zu motivieren.

Mehr Spielraum für das Miteinander

Was für uns zum jetzigen Zeitpunkt wie eines der logischsten Dinge klingen mag, war damals eine kleine Revolution, obwohl es für die Studien wegen fehlender Komplexität und vermeintlich unterschlagenen Informationen seitens der Wissenschaftler*innen auch reichlich Kritik hagelte. Trotzdem brachten die Hawthorne-Studien für die Human-Relations-Bewegung einen Stein ins Rollen, bei der das Menschliche im Kontext Arbeit immer mehr in den Fokus rückte. 

Die Bewegung leitete ab den 1930ern folgenden ökonomischen Denkansatz ein: Ein*e Angestellte*r war nicht mehr nur Mittel zum Zweck, sondern eine Person mit Identität und sozialen Bedürfnissen. Die Management-Riege sollte das anerkennen, aber auch einen konfliktfreien Space und ein Miteinander schaffen, das sich positiv auf die Leistung auswirkt. Zudem sollte das Gap von oben nach unten überbrückt werden, indem Führungskräfte als Vermittler*innen zwischen Chefetage und Beschäftigten agieren. Eine durchaus radikale Unternehmenskultur, wenn man noch einmal an das Beispiel der Fabrikarbeit während der Industrialisierung denkt.

Die Bewegung leitete ab den 1930ern folgenden ökonomischen Denkansatz ein: Ein*e Angestellte*r war nicht mehr nur Mittel zum Zweck, sondern eine Person mit Identität und sozialen Bedürfnissen.” Foto: Stille Werner.

Der Mensch darf auch bei der Arbeit Mensch sein

Zunächst blieb die Bewegung eher eine theoretische, aber sie war immerhin in aller Munde und Anstoß für weitere Auseinandersetzungen. Menschliche Beziehungen unter Mitarbeiter*innen wurden zum Beispiel innerhalb der Industrie- und Betriebssoziologie sowie der Organisationspsychologie näher beleuchtet, während man das Menschenbild in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften überdachte. Nach und nach wurde dadurch die Sichtweise, dass Wirtschaften und soziales Handeln miteinander einhergehen, immer mehr geprägt. 

In der Praxis brauchte es trotzdem noch seine Zeit, bis sich der ausschließlich wirtschaftlich denkende Homo oeconomicus zum „social man” entfalten konnte, der auf menschliche Kontakte ausgerichtet ist, die wiederum seine Motivation und Zufriedenheit pushen. Man muss bedenken, dass die Integration von Human Relations in die Unternehmenskultur einen großen Aufwand für Organisationen bedeutete. Also blieb sie lange Thema von Schulungen für Führungskräfte, bevor Firmen sie wirklich lebten. Rückblickend gesehen kann man in der HR-Bewegung aber durchaus die Quelle des modernen Personalwesens erkennen.

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Kompendium: Organic Collaboration

Wir müssen weg von den toxischen Arbeitsstrukturen

Kompendium: Organic Collaboration

Wir müssen weg von den toxischen Arbeitsstrukturen

Während Lockdown und Homeoffice weiter in Dauerschleife laufen, kommt plötzlich die Frage auf, ob eine räumliche Trennung langfristig auch eine emotionale bedeutet. Foto: Forest Simon.

Im 21. Jahrhundert prägen soziale Kontakte unser Arbeitsleben. Wir sind digital und persönlich miteinander vernetzt, doch die Pandemie und der Drang nach Freiheit könnten die kollegiale Gemeinschaft gefährden. Bedeutet das einen Wandel im Mindset? Ein persönliches Plädoyer für eine neue Kollaborationskultur.

Arbeiten ist in den letzten Monaten einsamer geworden. So sehr, dass ich mich sogar nach den Ablenkungen im Office sehne, nach den Gesprächen am Schreibtisch, die einen nicht vorankommen lassen. Das einzige, was ich seit langem säuseln höre, sind die Stimmen von Podcast-Moderator*innen, die meine Hintergrundmusik ersetzt haben, damit man überhaupt das Gefühl von Gesellschaft bekommt. Mitten in der Pandemie habe ich das Privileg, von zuhause aus zu arbeiten und bin dafür mehr als dankbar. Trotzdem fehlt mir das Miteinander, das uns in der Kreativbranche ja fast schon eingeprügelt wird. Nett gemeint, versteht sich. 

Finden wir trotz räumlicher Trennung wieder zueinander?

Aber während Lockdown und Homeoffice weiter in Dauerschleife laufen, kommt plötzlich die Frage auf, ob eine räumliche Trennung langfristig auch eine emotionale bedeutet. Ob der Teamgeist dann einfach wieder nur Teamarbeit wird und ob Organic Collaboration die Pandemie überleben kann? Durch eine Studie, die im April 2020 durchgeführt wurde, fand ich immerhin heraus, dass auch viele andere die Sehnsucht nach dem Wir-Gefühl verspüren, das momentan im Standby-Modus ist. Dem Großteil der Befragten fehlte nämlich das soziale Miteinander im Büro, trotz gelungenem virtuellen Teamwork wurden die realen Zusammenkünfte weiterhin bevorzugt. Interessant: Auf die Produktivität hatte das keinen Einfluss, ganz im Gegenteil, weil diese im heimischen Office sogar von vielen als besser empfunden wurde. Bedeutet das letztendlich das Aus für die Arbeitsgemeinschaft, weil’s alleine einfach einfacher ist?

Aber während Lockdown und Homeoffice weiter in Dauerschleife laufen, kommt plötzlich die Frage auf, ob eine räumliche Trennung langfristig auch eine emotionale bedeutet. Foto: Priscilla Du Preez.

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Immerhin kann der Abstand zum kollegialen Gegenüber dazu beitragen, dass Teams hinterfragt werden, dass sich Angestellte dann bewusst gegen Unternehmen entscheiden, weil sie sich nicht weiter zugehörig fühlen (wollen), wo die Chemie nicht stimmt. Kommt mit der Krisenzeit also der Boom der neuen Freiberuflichen? Bereits 2019 kam man bei einer Studie, die das Institut Forsa im Auftrag des Xing-Services „Hallo Freelancer“ durchführte, zum Ergebnis, dass freies Arbeiten absolut im Kommen ist. Knapp die Hälfte der befragten Festangestellten liebäugelte immerhin damit, sich von den festen Organisationsstrukturen zu lösen. 

Gemeinschaft entsteht dort, wo richtig kommuniziert wird

In meinem persönlichen Umfeld gibt es zum Beispiel eine gute Mischung aus Freelancer*innen sowie Angestellten. Aber auch durchaus einen kleinen Trend Richtung Selbstständigkeit: Immer wieder höre ich, dass auch die Festangestellten irgendwann „ihr eigenes Ding durchziehen” wollen. Eine meiner engen Freundinnen hat sich selbst viel damit auseinandergesetzt, kennt beide Seiten und entschied sich bewusst wieder für die Selbstständigkeit. Aus gutem Grund, wie mir Edith Löhle, freie Autorin und Journalistin (sie schreibt übrigens auch für Qiio), im Gespräch erzählt: „Der Freiheitsdrang war für mich der wesentliche Faktor, mich selbstständig zu machen und als Freelancerin zu arbeiten. Nur so habe ich die Chance außerhalb von toxischen Arbeitsstrukturen und patriarchalen Hierarchien für mich persönlich sinnhaft zu wirken. Nur so kann ich mir aussuchen, mit wem ich arbeiten möchte und zu welchen Bedingungen. Zum Beispiel kann ich für mich so angepasst an meinen Körperrhythmus (als Frau eben auch angepasst an meinen Monatszyklus) arbeiten, ungeachtet von irgendwelchen Bürozeiten oder örtlicher Gebundenheit – das ist für mich gesünder und effektiver.” 

Wir sind digital und persönlich miteinander vernetzt, doch die Pandemie und der Drang nach Freiheit könnten die kollegiale Gemeinschaft gefährden. Foto: Priscilla Du Preez.

Und mit ausgewählter Projektarbeit ist ein Miteinander ja trotzdem nicht abgeschrieben, auch nicht bei Freelancer*innen. Nur das Drumherum sollte eben stimmen, wie Edith betont: „Kommunikation ist für alles der Schlüssel und das bedeutet im Kontext der freien Arbeit auch, eine Ebene des regelmäßigen Gesprächs zu finden und das zu kultivieren. Bei aller Freiheit müssen regelmäßige Updates im Team und feste Sprechzeiten vereinbart werden, damit am Ende auch alles zusammenlaufen kann und die Eigendynamiken ein Projekt bereichert und nicht gefährtdet. Für ein Gemeinschaftsgefühl braucht es keine Festanstellung, es braucht zwischenmenschliches Gespür und Engagement.”

Das Wir bestimmt den Arbeitsalltag

Noch vor der Pandemie hat es sich so angefühlt, als würde sich das besagte Gemeinschaftsgefühl auf einem Höhepunkt befinden. Weil dieses bei effizienter Teamwork im 21. Jahrhundert nicht nur ein Tool, sondern auch ein Resultat ist. Wenn ich an gelebte Organic Collaboration denke, kommt mir besonders meine Generation, die der Millennials, in den Sinn. Wir streben nach Selbstverwirklichung und bestehen darauf, als Individuen wahrgenommen zu werden und nicht in der Masse unterzugehen. Gleichzeitig können wir nicht ohne einander, wir sehnen uns nach Gemeinschaft und kämpfen dafür, eine inklusive Gesellschaft zu werden. Und genau dieses Lebensgefühl, dieses Verlangen, haben Start-ups in eine Kultur für die Arbeit übersetzt. Offenheit, flache Hierarchien (man tratscht auch mit den Chefs), verspielte Wohlfühlatmosphäre sowie freundschaftliches Klima, Absprachen von Tisch zu Tisch, regelmäßige Meetings, digitale Tools wie Slack, Offsite-Events und vor allem die Kaffeeküche als Anlaufstelle für nette Gespräche sind die Goodies, die das neue Mindset füttern. Wir haben Leistungsdruck, ja, aber wir haben auch Spaß. Gemeinsam. 

In einem Umfeld, das auf Organic Collaboration aufbaut, ist das Arbeiten dementsprechend wie sich gegenseitig Bälle zuwerfen. Alle wollen gewinnen, bringen sich ein und so wie keiner einen Spielverlauf vorhersagen kann, kann auch niemand vorwegnehmen, welcher Weg zum kollektiven Ziel führt. Und sie wissen, dass nichts im Alleingang funktioniert, auch wenn jede*r die Schritte einzeln ausführt. Aber weil das Ich und Wir hier gleichauf sind, geht die Motivation und Kreativität im Idealfall trotzdem nicht verloren. Jede*r wirft sein Wissen und Talent in den Topf, wo das Ganze zu einer kollektiven Intelligenz wird. Also eine „Gesamtheit der Handlungen vieler einzelner Personen zu einer adäquaten Lösung für ein übergeordnetes Problem”, heißt es im Wirtschaftslexikon Gabler. Sie „basiert auf der Grundidee, dass zwar einzelne Handelnde bei der Lösung eines Problems falsch liegen können und zu einer schlechten Lösung gelangen, die Handelnden in der Masse jedoch zu einem möglichst guten Ergebnis kommen.”

Auf die Produktivität hatte das Home Office bisher keinen Einfluss, ganz im Gegenteil, weil diese im heimischen Office sogar von vielen als besser empfunden wurde. Foto: Windows.

Aus dem Gefühl von Gemeinschaft entsteht eine Einstellung

Diese enge Zusammenarbeit macht nicht nur gute Laune und den einen oder anderen Arbeitstag erträglicher, sondern lässt das Unternehmen profitieren. Wer viel und auf allen Ebenen, ob digital oder persönlich, miteinander kommuniziert, teilt und vergrößert das Wissen im Unternehmen, das von jedem Einzelnen genutzt werden kann. Für das Zukunftsinstitut schrieb Autorin Lena Schiller Clausen über Start-ups: „Ihre eigenen Wissensressourcen, vor allem das Wissen über unsere Zukunft, entwickeln sie in der menschlichen Interaktion weiter. Wer an diesem Austausch nicht offen teilnimmt, stößt an seine eigenen Grenzen.” 

Während ich jetzt zum x-ten Mal wieder alleine am heimischen Schreibtisch sitze, habe ich Hoffnung für das Miteinander. Weil ich denke, dass unsere Offenheit für den Austausch auch dafür sorgen kann, dass das Gefühl von Gemeinschaft zu einer Einstellung wird, die uns im Arbeitsbereich ganz natürlich gemeinschaftlich handeln lässt. Ich bin mir sicher, dass wir das Wir deswegen weiterhin nicht hergeben und es in festen oder freien Umfeldern suchen werden. Weil wir in ihm soziale Erfüllung finden und weil dann auch die Work-Life-Balance stimmt. Und das ist ja nicht nur uns Millennials wichtig.

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Neue Gruppendynamik: Aus Team wird Teaming

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Neue Gruppendynamik: Aus Team wird Teaming

Mit Teaming soll Arbeiten noch flexibler werden. Foto: Magnet.me.

Statik hat in der Arbeitswelt von morgen nichts mehr zu suchen. So wie die Gesellschaft stetig im Wandel ist, sind es auch die Teams, die sich in einem Multispace-Konzept freier entfalten und mit Hilfe von Teaming noch effizienter arbeiten. 

Wenn starre Strukturen stetig aufgelöst werden und Mitarbeiter*innen immer mehr Freiheit bekommen, muss man Verbindungen festigen. Nicht zuletzt, weil die Infrastrukturen der Büro- und Wissensarbeit in den nächsten Jahren eine massive Veränderung erleben werden, die bereits durch das Homeoffice in Pandemiezeiten eingeleitet wurde. Laut der Studie „Arbeit der Zukunft” wird „eine hohe Flexibilität bei der Wahl des täglichen Arbeitsortes die Regel sein, um die Erfordernisse aus der eigenen Arbeit und aus den individuellen Lebenskontexten zu synchronisieren.” 

Teaming fördert die Empathie, weil man sich mit dem Gegenüber in kurzer Zeit intensiv auseinandersetzen und möglichst konfliktfrei kommunizieren muss. Foto: You X Ventures.

Die Zukunft der Arbeit ist multifunktional

Das ideale Office von morgen ist deswegen multifunktional und noch offener für die Bedürfnisse seiner festen und freien Mitarbeiter*innen, als man es heute von Start-ups kennt. Das bedeutet konkret: Unternehmen schaffen einen flexiblen Workspace aus Homeoffice, festen Arbeitsplätzen und zusätzlichen Bereichen für die freie Nutzung. Letztere können dem Socializing dienen oder dafür, sich etwas Me-Time auf dem Sofa zu gönnen. Wichtig hierbei ist nur, dass von oben völliger Freiraum gegeben wird. Die Mitarbeiter*innen können selbst entscheiden, wann sie alleine und wann in der Gruppe arbeiten wollen – und wo sie das tun. Dann muss sich Kollegin XY nicht einmal mehr erklären, wenn sie aus ihrer Laune heraus von zuhause arbeitet oder nur für zwei Stunden ins Büro geht. Außerdem kommen immer mehr Kolleg*innen aus verschiedenen Abteilungen zusammen. Es sitzen nicht mehr nur PR-Beauftragte in einem Raum, sondern auch welche von der Buchhaltung und dem IT-Bereich. Man wird nicht zusammengewürfelt, denn die Konstellationen in diesem Multispace-Office entstehen natürlich und können sich von Tag zu Tag oder Woche zu Woche ändern, je nachdem, wie sich die Mitarbeiter*innen fühlen und an welchem Projekt sie arbeiten. 

Insgesamt werden die Hierarchien flacher, die Kommunikation schneller, der soziale Austausch reger und der Lern-Mindset beständiger. Dadurch entsteht ein starkes organisches Miteinander, das etwa Burn-outs, Cliquenbildungen und Mobbing entgegenwirkt. Schließlich kann der Mensch ja nur komplett offen für das Gegenüber und Miteinander sein, wenn er selbst nicht eingeschränkt wird. 

Das ideale Office von morgen ist deswegen multifunktional und noch offener für die Bedürfnisse seiner festen und freien Mitarbeiter*innen, als man es heute von Start-ups kennt. Foto: You X Ventures.

Teams können mit Teaming ihr volles Potenzial ausschöpfen

In dieser neuen, noch flexibleren Umgebung, muss sich auch die Teamarbeit weiterentwickeln. So wie wir sie kennen, wird sie in progressiven Unternehmen ganz verschwinden. Denn die Zukunft liegt im Teaming, wie es Wissenschaftlerin und Professorin an der Harvard Business School Amy Edmondson prognostiziert. Nach diesem Prinzip muss sich die Management-Riege ein Mindset antrainieren, das „Teams nicht mehr als statische Gruppen von Individuen versteht, die genügend Zeit haben, um erfolgreiche und effiziente Interaktion auszuüben”, wie es Edmondson in ihrem Buch schreibt. 

Mit Teaming soll Arbeiten noch flexibler werden. Menschen treffen hierbei nämlich oft nur vorübergehend aufeinander, um eine Lösung für eine bestimmte Aufgabe zu finden. Die Zusammensetzung des temporären Teams kann sich zu jedem Zeitpunkt ändern, auch während eines Projekts. Die einzelnen Mitglieder*innen müssen sich also darauf einstellen, dass sie spontan aus der Konstellation herausgezogen werden, weil man sie woanders braucht, oder dass plötzlich neue Expert*innen hinzukommen, die die Dynamik untereinander verändern. Das soll sich aber nicht negativ auf die Produktivität auswirken, denn Teaming bestimmt eben nicht Strukturen, sondern Praktiken. Unter diesem Konzept werden sowohl Angestellte als auch Freelancer*innen lernen, sich schneller für Neues zu öffnen. Mit dem Ziel, ihr Wissen ohne Vorbehalte, auch mit Fremden, zu teilen. 

Es hat durchaus etwas davon, jemanden immer wieder ins kalte Wasser zu werfen, aber auch heute heißt es bereits „Learning by doing”. Und das bringt einige Vorteile mit sich. Teaming fördert die Empathie, weil man sich mit dem Gegenüber in kurzer Zeit intensiv auseinandersetzen und möglichst konfliktfrei kommunizieren muss. Das kommt wiederum der Kreativität und Produktivität zugute, denn in diesem Netzwerk darf sich jede*r mit seinen Skills, Werten und Ansichten selbständig einbringen. Es erweitert den Horizont sowie das Unternehmenswissen und ermöglicht, dass jede*r Einzelne stets vom anderen lernen kann. Besonders in einer schnelllebigen Welt, wird es die strukturelle Investition in mehr Teaming brauchen, um anpassungsfähig zu bleiben. 

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Irgendwann sind wir alle Teil eines Unternehmens-Ökosystem

Kompendium: Organic Collaboration

Irgendwann sind wir alle Teil eines Unternehmens-Ökosystem

Im Jahr 2053 sind Unternehmens-Ökosysteme die Basis des neuen Miteinanders. Foto: Gerard Griffay.

Wer gestern noch Angestellter war, ist in der Zukunft Entrepreneur. Dieser Ansatz schafft Raum für das eigene Talent und Potenzial, auch für das Miteinander, das nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern in einem ganzen Ökosystem gelebt wird. Eine Zukunftsvision geht dieser Idee auf den Grund. 

Niyah hat es sich schon auf ihrem heimischen Sofa gemütlich gemacht. Schnell noch ein Schluck von ihrem Detox-Wasser mit Zitrone und Gurke. Bei ihrer positiven Aufregung will sie ja nicht mit trockenem Mund sprechen. Kurz vor zehn – es kann bald losgehen. Vor ein paar Tagen hat sie von HR-Mitarbeiter Elias den Chip bekommen, der das Tor für ein neues Miteinander öffnen soll. Unter Kolleg*innen nennt man das Tool scherzhaft „Delta“. Es hat nämlich vier Anläufe und vier Jahre gedauert, um es so zu optimieren, dass die erste Testphase beginnen kann. 

“Wer gestern noch Angestellter war, ist in der Zukunft Entrepreneur.” Foto: Memasi Susu.

Jetzt ist es so weit, im März 2053 gehört Niyah zu den sieben Glücklichen, die im Auftrag der Marketingfirma „CoThought“ eine Reise ins Ungewisse wagen dürfen und in unbekannten Räumen zueinander finden sollen. Die Auswahl war nicht willkürlich, denn ein Algorithmus hat dafür gesorgt, dass im virtuellen Space genau die Menschen zusammenkommen, die sich in ihren Qualitäten und Charakteristika unterscheiden, aber in ihren Werten ähneln. Das macht es für den Einstieg einfach, setzt aber auch voraus, dass die Mitglieder*innen voneinander lernen und profitieren. Für die Zusammensetzung des Teams konnte sich die KI aus einem Pool bedienen, der nicht nur aus festen Angestellten und Freelancer*innen besteht, sondern auch aus Mitarbeiter*innen drei anderer Organisationen. Diese Möglichkeit ist aus einer Partnerschaft mit besagten Unternehmen unterschiedlicher Branchen entstanden, die es erlaubt, sich Mitarbeiter*innen untereinander projektbezogen „auszuleihen”. 

Wenn Teambildung im Schnelldurchlauf keine Hürden hat

Niyah ist zum Beispiel fest bei CoThought angestellt, weiß aber nicht, dass sie bald mit einem Data Analyst aus der Energietechnik und einer Projektleiterin einer NGO zusammenarbeiten wird, die ihr bis dato komplett fremd sind. Das kennt sie ja eigentlich schon aus bisherigen Teaming-Situationen innerhalb des eigenen Unternehmens, aber jetzt ist trotzdem alles etwas anders. Zum ersten Mal findet das Teamwork mit den Unbekannten in einem virtuellen Raum statt und zum ersten Mal ist die Zusammensetzung der Arbeitsgruppe branchenübergreifend. 

Vor der ersten VR-Session hat sich Niyah lange überlegt, welcher Eisbrecher das Gespräch vorantreiben und dabei helfen würde, die anderen im Schnellmodus kennenzulernen. Aber es wäre nicht 2053, wenn es nicht auch für das persönliche Vorankommen bereits eine technologische Lösung geben würde. Als die Kreativdirektorin in den virtuellen Raum eintritt, überkommt sie sofort ein wohliges Gefühl – ein Algorithmus hat nämlich zuvor berechnet, in welcher Atmosphäre sie besonders offen für das Neue wäre. Deswegen nehmen alle Teilnehmer*innen die Umgebung etwas anders wahr. Niyah schaut sich um, sieht die anderen vor sich und lächelt. Innerhalb weniger Sekunden bekommt sie die emotionalen und persönlichen Daten ihrer temporären Teammitglieder*innen übertragen. Es fühlt sich an, als würden sie sich schon ewig kennen. So kann die Arbeit direkt starten. Niyah ist beruhigt, den Eisbrecher kann sie sich sparen. 

Vor der ersten VR-Session hat sich Niyah lange überlegt, welcher Eisbrecher das Gespräch vorantreiben und dabei helfen würde, die anderen im Schnellmodus kennenzulernen.” Foto: Vinicius Amano.

Ökosysteme sind die Basis des neuen Miteinanders

Ob so ein Szenario in der fernen Zukunft wirklich zur Realität werden könnte? Unternehmen müssten dafür ihr Silodenken aufbrechen und in sich vernetzte Ökosysteme schaffen. Diese würden voraussetzen, dass Organisationen ihr Wissen mit anderen teilen und nicht mehr gegen-, sondern miteinander arbeiten, davon ist der freie Berater Hajo Köppen überzeugt. Angst hat hier keinen Platz, denn Firmen müssen mutig sein, genauso wie ihre Führungsebene. Der Experte erklärt: „Gute Führung will aus Menschen mehr machen, als sie sich selbst zutrauen. Es geht um Selbstverwirklichung, Selbstermächtigung und um Selbstbestimmung. Langsam aber stetig entwickeln sich Angestellte zu Entrepreneuren. Entrepreneurship ist das, was Menschen gedeihen lässt.” Der Weg dahin benötigt aber längst nicht mehr nur Skills, sondern vielmehr auch eine gewisse Attitüde, die stets offen für das Miteinander ist. Organic Collaboration wird also auch im Irgendwann nicht durch Freiraum verloren gehen, sondern nur davon gedeihen.

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