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Kompendium: Shared Leadership

Gemeinschaftliche Führung gab es schon in Afrika, der Wiege der Menschheit.

Kompendium: Shared Leadership

Während der Industrialisierung war Fabrikarbeit geprägt von strenger Hierarchie. Doch tief unter der Erde entstanden neue Wege, Führungsrollen zu verteilen. Sind die Minenarbeiter von damals die Vorbilder gemeinschaftlichen Führung von heute?

Kompendium: Shared Leadership

Monopole und Größenvorteile von Konzernen werden zunehmend durch Innovationen und Technologien herausgefordert. Doch jede Organisation, jedes Unternehmen kann nur so gut sein, wie die eigene agile Rollenverteilung.

Kompendium: Shared Leadership

Gemeinsam eine Führungsrolle übernehmen, nicht durch Aufgabenverteilung, sondern durch ein neues Gemeinschaftsgefühl. Das „Wir“ wird zum „Ich“ des Unternehmens.

Kompendium: Shared Leadership

Roboter übernehmen manuelle, physische Tätigkeiten und künstliche Intelligenz übernimmt Entscheidungen und Auswertungen auf einer geistigen Ebene.

Kompendium

Heute ist die Gesellschaft global, vernetzt und derartig dezentralisiert, dass Shared Leadership, die zukunftsorientierte Form der Führung und Unternehmensgestaltung darstellt. Wie hat sich die Verteilung von Führung und Verantwortung im Laufe der Jahrhunderte entwickelt und was können wir für die Zukunft erwarten?

Kompendium: Shared Leadership

Afrikanisches Ubuntu als Shared Leadership

Kompendium: Shared Leadership

Afrikanisches Ubuntu als Shared Leadership

Bei der Denkweise Ubuntu steht das Individuum im Mittelpunkt, sondern die Verbindung zum „Ganzen”. Foto: Nathaniel Tetteh

Bei der Denkweise Ubuntu steht das Individuum im Mittelpunkt, sondern die Verbindung zum „Ganzen”. Foto: Nathaniel Tetteh

Shared Leadership? Gemeint ist damit die Idee, Führungsverantwortung in einem Team aufzuteilen und nicht nur einer Führungsposition zu überlassen.

Wer Shared Leadership für ein Konzept der heutigen Zeit hält, liegt falsch. Gemeinschaftliche Führung finden wir bspw. längst in Afrika, der Wiege der Menschheit. Während sich in der westlichen Welt der Individualismus als Identitätskonzept positioniert, frei nach Descartes Cogito ergo sum (ich denke, also bin ich), finden wir in Afrika den Glaubenssatz Ubuntu (ich bin, weil wir sind).

Die Denkweise von Ubuntu, welche bei den Stämmen der Bantu seit Jahrhunderten gebräuchlich und mündlich überliefert wird, geht von einer gemeinsamen Welt aus. Nicht das Individuum steht im Mittelpunkt, sondern die Verbindung zum „Ganzen”. Das zeigt sich im Umgang mit Eigentum und Gemeingütern (commons) und erstreckt sich bis auf das Führungsverständnis.

Nicht nur Führung sehen die Bantu als gemeinschaftliches Gut, sondern auch Bestiz. Foto: Sergey Pesterev

Mein Wasser ist Dein Wasser, Deine Erde meine Erde

Bei den Stämmen der Bantu ist das Konzept völlig fremd Luft, Wasser oder Boden zu besitzen. Wie können wir etwas verkaufen und besitzen, das uns nicht gehört? Das Konzept von Eigentum wurde leider durch die europäischen Kolonialisten sowohl in Afrika als auch in Nordamerika mit Waffengewalt durchgesetzt und hat nicht nur die Menschen, sondern auch die Kultur und Denkweise der Bantu fast komplett vernichtet.

Stammesrituale und Prozesse der Gemeinschaftsbildung

In Ritualen wurde in der alten Kultur gemeinschaftlich entschieden. Foto: Piotr Usewicz

Ich bin, weil wir sind. Und wie sieht das in der Praxis aus? Anstatt ein Verbrechen bspw. nur auf eine Person zu beziehen und diese alleine zur Verantwortung zu ziehen, wird der gesamte Stamm verantwortlich gemacht. Nehmen wir an, ich hätte im Streit meinen Nachbarn getötet. Der Häuptling ruft alle (i. d. R. männlichen) Stammesangehörigen eines gewissen Alters (Reife) zur Beratung im Kreis zusammen. Der Häuptling erzählt. Neben den Details der Tat, geht er auch auf alles ein, was für den Mord relevant ist. Sogar Ereignisse die Jahrhunderte zuvor zwischen den Vorfahren passiert sind. Und so wandert ein sogenanntes „Talking Piece” – ein Redegegenstand – herum, bis alle gesprochen haben und noch wichtiger: bis alle gehört wurden. Nach diesem Prozess kommt der gesamte Kreis zu einer Entscheidung. Ist dies nun eine Entscheidung, die formal betrachtet der Häuptling selbst trifft? Nein. Die Runde dauert so lange wie sie dauert. Das können auch drei Tage sein. Am Ende steht das Ziel die weiseste Entscheidung zu treffen. Die Tat wird dabei niemals isoliert betrachtet. Diese Denkweise lässt es gar nicht zu, dass ein Einzelner alleine verantwortlich für einen Mord ist. Der Stamm ist verantwortlich. Nach dieser intensiven Runde ist keine formale Entscheidung mehr notwendig. Es gibt so viel Klarheit und Einigkeit in der Entscheidung, das jeder weiß, was zu tun ist. Die Führung wird auf alle gleichmäßig übertragen

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Der Bergbau als Lichtblick gemeinschaftlicher Führung

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Der Bergbau als Lichtblick gemeinschaftlicher Führung

Die Bergarbeit war hart. Im Vordergrund standen die Macht- und Kaptialinteressen, vor denen die Arbeitern nicht geschützt wurden. By Russell Lee - U.S. National Archives and Records Administration

Die Bergarbeit war hart. Im Vordergrund standen die Macht- und Kaptialinteressen, vor denen die Arbeitern nicht geschützt wurden. By Russell Lee - U.S. National Archives and Records Administration

Während der Industrialisierung war Fabrikarbeit geprägt von strenger Hierarchie. Doch tief unter der Erde entstanden neue Wege, Führungsrollen zu verteilen. Sind die Minenarbeiter von damals die Vorbilder gemeinschaftlichen Führung von heute?

Ausbeutung die Normalität im Bergbau des 19. Jahrhundert

Das Leben in der industriellen Zeit war hart. Ein normaler Arbeitstag dauerte etwa 16 Stunden. Durch den geringen Schutz und die Ausbeutung der arbeitsuchenden Landbevölkerung, gründete sich im 19. Jahrhundert die Arbeiterbewegung. Während Mitbestimmung und die fundamentalsten Grundlagen des Arbeitnehmerschutzes noch entwickelt werden mussten, konnten Macht- und Kapitalinteressen über Hierarchien durchgesetzt werden.

Der wichtigste Wirtschaftszweig des Industriezeitalters war der Bergbau: Harte körperliche Arbeit, 16 Stunden-Schichten und eine Branche in der der Alkoholismus allgegenwärtig ist, sind die Realität im Bergbau in der Zeit des späten 19. und des frühen 20. Jahrhunderts. Durch den Kartoffelanbau setzte sich der Branntwein durch, der im Volksmund auch „Kumpeltod“ hieß.  Kontinuierlich unter Druck stehende Arbeiter  mit einem zerrissenen Leben arbeiteten in langen Schichtdiensten und lebten auf engstem Raum mit der Familie – Erholung gab es da keine. Freizeitbeschäftigungen wie das Theater waren unbezahlbar und anderen gesellschaftlichen Schichten vorbehalten. Fabrikbesitzer schenkten ihren Arbeitern teilweise zusätzlich zum Lohn auch Schnaps aus, um kurzfristig die Arbeitsleistung zu erhöhen.

Ein Lichtblick in der schwarzen Mine

In diesem historischen Kontext kündigte sich eine Krise des Bergbaus an. Doch auch in dieser Zeit gibt es Lichtblicke der gemeinschaftliche Führung. Im britischen South Yorkshire befand sich eine Grube, die Prinzipien aus einer Zeit vor der Industrialisierung übernommen hatte. Diese Prinzipien übertrug man dort auf die damalige Zeit und die damaligen technischen Möglichkeiten. Die Arbeiter organisierten sich in überwiegend autonomen Arbeitsgruppen von acht Männern, die ihre Schichten und Rollen selbstverantwortlich untereinander aufteilten. Als Gruppe waren sie für den gesamten Förderprozess einer Schicht verantwortlich. Und was war die überraschende Folge? In einer Krise des Bergbaus, gelang es dieser Gruppe die Produktivität hoch und die Mitarbeiter gleichzeitig bei Laune und zufrieden zu halten. In Zeiten des Alkoholismus und gefährlicher Unfälle, verzeichnete die Grube vergleichsweise geringe Fehlzeiten und weniger Unfälle.

Wir sehen, dass es auch zum Höhepunkt des Taylorismus[1] und kurz nach der industriellen Revolution Formen gemeinschaftlicher Führung im westlichen Teil der Welt gab. In Krisenzeiten und unter harten Bedingungen zeigt sich, dass gemeinschaftliche Führung spürbar erfolgreicher sein kann – sowohl  für die Menschen  als auch Unternehmen.

[1] Der Taylorismus, ist ein von Frederick Winslow Taylor (1856–1915) entwickeltes System der wissenschaftlichen Betriebsführung. Es betrachtet Unternehmen als Maschinen, deren Einheiten individuell optimiert werden können. Anders als die neuere Organisationslehre, die Unternehmen als ein komplexes System aus interdependenten Teilen versteht. In letzterer Betrachtung kann ein Organisationsteil nicht autark gedacht werden, da Veränderungen eines Bereiches unweigerlich zur Veränderung anderer Bereiche führt.

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Kompendium: Shared Leadership

Die Agile Revolution des 21. Jahrhunderts

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Die Agile Revolution des 21. Jahrhunderts

Das Silicon Valley ist die Wiege aller der agilen Revolution. Foto: Carles Rabada

Das Silicon Valley ist die Wiege aller der agilen Revolution. Foto: Carles Rabada

Monopole und Größenvorteile von Konzernen werden zunehmend durch Innovationen und Technologien herausgefordert. Doch jede Organisation, jedes Unternehmen kann nur so gut sein, wie die eigene agile Rollenverteilung.

Die Arbeitsprinzipien der Minenarbeiter sind eine Selbstverständlichkeit im Silicon Valley. Junge Technologieunternehmen wie Google verdrängen Konzerne mit einer langen Tradition in der Güterproduktion. Ehemals kleine Start-ups wie Tesla bringen etablierte Branchen ins Wanken. Ihr Erfolgsmodell: Agilität.

Der Erfolg der agilen Organisationen macht gemeinschaftliche Führung zur Normalität

Die Tech-Unternehmen des Silicon Valley machen es vor und die Konzernwelt versucht es zu adaptieren: Andere Hierarchien, agiles Arbeiten. Basierend auf dem agilen Manifest von 2001 breitet sich eine Arbeitsweise und ein Denkmodell aus, welches in seinem Kern eine Führung von unten benötigt. Der Kunde steht im Mittelpunkt und die Teams, die an Kundenprodukten arbeiten, nehmen das Feedback auf und bauen so schnell wie möglich eine erste Lösung; nur um für diese Lösung wiederum Feedback zu erhalten. Eine Endlosschleife aus Feedback und Experimenten entwickelt sich – Trial-and-Error! In solch einer Konstellation sind eine lange Befehlskette und Bürokratie nur hinderlich. Die hohe Komplexität und der rasante technologische Wandel erfordern, dass Marktveränderungen und Chancen direkt bearbeitet werden und zwar direkt in spezialisierten Teams und nicht in einer einzelnen Führungsposition, die die Fülle der Informationen und die technologische Tiefe nicht mehr verarbeiten können. Eine zentrale Führung, die in einer Pyramide kaskadiert ist da eher ein Risiko als ein Vorteil. Die Teams müssen selbst schnell entscheiden können. Kooperation in multidisziplinären Teams ist wichtiger als die reine Optimierung des eigenen Arbeitsbereiches. Schon im 20. Jahrhundert arbeitete die zentrale britische Mine nach diesen Prinzipien. Heute, 100 Jahre später, hinterfragt die Mehrheit der Gesellschaft zunehmend den Irrglauben, dass Produktivität nur durch Arbeitsteilung erreicht werden kann.

Um den Kunden-Bedürfnissen gerecht zu werden, muss ein Unternehmen heute agil sein. Es muss also auf sämtliche Impulse von außen reagieren können, ohne erst eine Anweisung von oben abzuwarten. Foto: Branislav Milosevic

Vereint in gemeinschaftlicher Führung – unzählige agile Frameworks

Agilität findet sich in vielen Ausprägungen wieder. Scrum ist das bekannteste und meist genutzte Framework. Es beschreibt eine Haltung und dazu passende Rollen, Meeting-Formate und Prozesse, die Unternehmen helfen sollen diese Haltung zu erreichen. Scrum zielt darauf ab, Produkte und Dienstleistungen in kleinen Schritten konsequent aus Sicht des Kunden zu denken und auch nur durch Kundenfeedback zu verbessern. Ein berühmtes Beispiel dafür ist Spotify: Der Streaming-Dienst ist mit seinem Modell berühmt geworden und wird oft als das europäische Beispiel für Teamzentrierung und Aufteilung von Verantwortung genommen. Holacracy (dt.: Holokratie) ist eine Mischung aus Soziokratie, Agilität und anderen Ansätzen. Das Konzept möchte eine ähnliche Haltung wie die Agilität systematisch in der gesamten Organisation verankern. Alle Frameworks haben gemein, dass das Konzept der Führung vom Charakter her eher ein unterstützendes Angebot oder eine Art „Service“ für die Teams ist anstelle eines Kontroll- und Steuerungspunktes für sämtliche Komplexität. Führungsaufgaben werden auf Rollen übertragen, die verschiedene Verantwortlichkeiten haben. Bei Scrum entscheidet ein Product Owner über die Priorität der Produktentwicklung eines Teams während der Scrum Master die Verantwortung für die Abläufe und die Zusammenarbeit hat und das Team selbst die Hoheit über technische Entscheidungen und Umsetzungen.

“Ein wichtiger Grundsatz bei vielen Frameworks ist die Trennung von Mensch und Rolle.” Foto: William Stitt

Rollen sind der Schlüssel

Der Kern ist eben dieses Denken in Rollen. Ein wichtiger Grundsatz bei vielen Frameworks (z. B. im Falle des Holokratie-Konzeptes) ist dabei die Trennung von Mensch und Rolle. Das ermöglicht eine neue Form des Miteinanders, denn kritisiere ich einen Manager und bezeichne ihn als einen schlechten Manager, greife ich den Menschen möglicherweise bis tief in die eigene Selbstidentifikation an. Kritisiere ich wie jemand eine bestimmte Rolle wahrnimmt, der fünf Rollen gleichzeitig innehat, so ist das viel einfacher und die Rollen können wie Hüte den Besitzer wechseln. Das Denken in Rollen ist der fundamentale Baustein gemeinschaftlicher Führung im 21. Jahrhundert.

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Kompendium: Shared Leadership

Eine aufgeteilte Ganzheit – Leadership im Jahr 2030

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Eine aufgeteilte Ganzheit – Leadership im Jahr 2030

Bei den Rettungsschwimmern gibt es keinen Boss. Das Ziel, Menschenleben zu retten, vereint harmonisch. Foto: Margarida Csilva

Bei den Rettungsschwimmern gibt es keinen Boss. Das Ziel, Menschenleben zu retten, vereint harmonisch. Foto: Margarida Csilva

Gemeinsam eine Führungsrolle übernehmen, nicht durch Aufgabenverteilung, sondern durch ein neues Gemeinschaftsgefühl. Das „Wir“ wird zum „Ich“ des Unternehmens.

Die öffentlichen Anfänge hat Frederic Laloux mit seinem Buch Reinventing Organizations 2014 gemacht. Ein massentaugliches Werk, das selbst in den Führungsetagen traditioneller Unternehmen wie eine Bombe eingeschlagen ist. Ein Aspekt ist wholeness. Wie können wir als Menschen ganzheitlich bei der Arbeit sein?

Hier entstehen Unternehmen und Organisationen, denen es nicht nur wichtig ist einen Sinn, statt lediglich ein Ziel zu verwirklichen, sondern auch die eigenen Kollegen in ihrer persönlichen Entwicklung zu fördern.

Keiner muss alleine die Komplexität einer Führungsaufgabe übernehmen. Foto: Ashley Batz

Das kollektiv geführte Unternehmen

Wie wird die sogenannte Wholeness in 2030 Teil der Unternehmenskultur werden? Schon das Bewerbungsgespräch zeigt den Unterschied. Es werden Fragen gestellt wie: „Wenn du dich als Kandidat/in auf das Unternehmen einstimmst, was für Stärken und Risiken siehst du? Und wie würdest du diese im Rahmen deiner Rolle angehen?”  Wo früher Gefühl und Intuition unterdrückt wurden – weil impulsiv und daher unprofessionell – herrscht ein neues Credo. Mittlerweile gilt es als unprofessionell, die trainierte Intuition nicht in einen gemeinsamen Entscheidungsprozess einzubringen.

Die Arbeit der Unternehmen bleibt gleich. Aber die Mitarbeiter stehen in einer anderen Beziehung zueinander als noch vor 20 Jahren. Es entsteht eine vertraute Verbindung, in der Menschen sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen und der Beruf zur Berufung wird.

Menschen reifen heran und tauchen als ganze Person bei der Arbeit auf. Das macht die Arbeit nicht zu einem Therapiezentrum und dennoch zu einer Organisation, in der gilt nähren statt zehren. Burnout ist eine Krankheit der Vergangenheit.[1]

Aufgeteilte Führung wird zu kollektiver Führung

Den Ansatz, der viele dieser Elemente der Gegenwart mit einer Zukunftsvision zusammenbringt, heißt kollektive Führung. Dass die Führungsrolle aufgeteilt wird und Rollenzuweisungen dafür ein wichtiger Baustein sind, ist eine Selbstverständlichkeit. Bei kollektiver Führung übernimmt der Mensch die Führung, der die höchste situative Kompetenz innehat. Das klingt sehr simpel, ist jedoch eine große Herausforderung, denn zwischenmenschliche Spannungen müssen dafür auf eine Linie gebracht werden und auch eigene innere Muster erkannt und gesund integriert werden. Betrachte ich mich selbst etwa als kompetent und möchte eine führende Position übernehmen, eigentlich bringe ich damit jedoch mein Bedürfnis und Streben nach Anerkennung zum Ausdruck –   dann wird es mir nicht gelingen mit der höchsten situativen Kompetenz ein Team anzuleiten. Dies zu erkennen, in der Folge im Team zu kommunizieren und zu lösen, erfordert eine völlig neue Art der Kompetenz der Zusammenarbeit.

Die neue Kompetenz: Schwarmintelligenz

Zum Führenden wird derjenige, der die höchste situative Kompetenz inne hat. Foto: Shwetha Shankar

Ein weiterer Baustein kollektiver Führung ist das Einbringen sämtlicher Intelligenzen. In der Vergangenheit haben wir uns oft von intuitiver und emotionaler Intelligenz distanziert. Unsere Schulfächer lauten Mathematik und Geschichte. Es werden Regeln und Denkweisen vermittelt, jedoch nicht, wie man Emotionen oder das intuitive Bauchgefühl nutzt. Dabei wissen wir schon lange, das Kleinkinder in der Lage sind, ohne dass sie die kognitive Sprache  als solche erkennen, Emotionen ihrer Eltern verstehen können. Kinder verstehen und spiegeln die Eltern oft besser wider als Eltern sich selbst manchmal kennen. Was wäre, wenn diese Fähigkeit auch unter Erwachsenen in die Zusammenarbeit miteinfließt? Führung kann so durch ganz neue Aspekte ergänzt und mittels verschiedener Kriterien aufgeteilt werden. Dann stehen weniger formale und dokumentierte Rollen im Mittelpunkt, sondern vielmehr der Versuch, den passenden Menschen für die passende Situation führen zu lassen. Wer ist die richtige Person für das Projekt? Lassen wir mal formale Rollen außer Acht und schauen auf die ganzheitliche Situation. Wenn das ein neuer Standard in unseren Unternehmen und Organisationen werden kann, dann werden wir als Menschheit ganz neue  Lösungen zu den aktuellen Herausforderungen und globalen Problemen unserer Zeit finden können.

[1] Wie heute bereits Studien von Google oder aus der Traumatherapie zeigen, sind nicht die Teams mit dem größten Know-how, sprich, den besten Spezialisten, die produktivsten Teams, sondern die Teams, die am meisten psychologische Sicherheit aufbauen. Zur Verdeutlichung sei hier Simon Sineks Talk „Why Leaders eat Last” empfohlen.

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Kompendium: Shared Leadership

2080: Das Jahr, in dem die Maschinen die Führung übernehmen

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2080: Das Jahr, in dem die Maschinen die Führung übernehmen

Roboter sagt Hi!

Roboter sagt Hi!

Und wie sieht die fernere Zukunft aus? Roboter übernehmen manuelle, physische Tätigkeiten und künstliche Intelligenz übernimmt Entscheidungen und Auswertungen auf einer geistigen Ebene. Was bleibt da für den Menschen zu tun? Wo wird unser Platz sein?

Die Welt mit künstlicher Intelligenz

Unsere Welt wird noch vernetzter als sie heute schon ist. Wir haben ID-Chips unter der Haut, die uns den Eintritt ins Fitnessstudio gewähren und bald tragen wir keine Smartphones mehr, sondern unsere sozialen Netzwerke sind mit neuronalen Netzwerken verknüpft; digitale Informationen integrieren sich in unsere analoge Welt. Wir erhalten in Echtzeit Informationen über Menschen, wenn sie an uns vorübergehen, über Gebäude und deren Entstehungsgeschichte und die besten Restaurants der Stadt. Da die Informationsflut noch viel größer werden wird als sie heute schon ist, werden digitale Assistenten Informationen individuell für uns filtern; über Maschinen werden sie lernen für uns Termine zu vereinbaren, E-Mails zu beantworten, den Tageskalender zu pflegen usw.

Haben Maschinen auch in Führungspositionen den besseren Überblick?

Chancen für unsere Zusammenarbeit

Unsere Entscheidungswege werden anders aussehen. Alle datenbasierten Entscheidungen, werden es gar nicht mehr durch den Agentenfilter schaffen, da die Daten von Maschinen schneller ausgewertet werden können. Standardisierte Produktionsabläufe, Vitalwert-Messungen und angepasste Sportprogramme, Terminvereinbarungen und die meisten E-Mail-Formulierungen benötigen kaum noch humanen Input. Auf der Ebene liegt gemeinschaftliche Führung in der Aufteilung zwischen digitaler und humaner Arbeit. Und es wird wohl nicht selten vorkommen, dass mich der digitale Agent mit einer zynischen Bemerkung auf die statistische Wahrscheinlichkeit hinweist, mit der ich in der Wahl meiner potenziellen Partner/in bereits falsch gelegen habe.

Vielleicht schaffen wir es in dieser zweiten digitalen Revolution nach dem Internet, dass wir Menschen weniger in klassischen Jobs arbeiten. Ein Ansatz ist das Grundeinkommen, das es den Menschen ermöglichen würde, neue Beschäftigungen zu suchen, für die ihr Herz schlägt und für die sie eine Begabung haben. Organisationen könnten sich zu Netzwerken transformieren und der Anteil der Freiberufler in Unternehmen kann dramatisch zunehmen. Auch sind Menschen nicht mehr gezwungen für ihr Leben zu arbeiten und haben viel mehr Möglichkeiten durch ihre Spezialisierung und die einhergehende Freiheit Führung zu übernehmen. Die Normalität kann also eine gemeinschaftliche Führung werden.

Die Verantwortung bei Mensch-Maschine Teams

“Nach wie vor werden Entscheidungen zur Veränderung oft noch immer in der Chefetage getroffen. Wenn wir etwas verändern wollen, damit wir der positiven, lebenswerten Zukunft entgegensteuern können, dann müssen wir daran arbeiten genug Aufmerksamkeit von den Entscheidern zu gewinnen.” Foto: Mike Kononov

Unsere Agenten sind allerdings nur so gut, wie die Algorithmen, die ihnen zugrunde liegen. Und diesen Algorithmen kann man leicht Sexismus beibringen. So zum Beispiel, wenn man den digitalen Agenten berechnen lässt, welche Merkmale Menschen besitzen, die Führungspositionen einnehmen. Aktuell würde besonders Charakteristika herausstechen wie weiße Hautfarbe, männlich, mittleres Alter. Dieser maschinelle Rassismus und Sexismus kann als Recruiting Tool verhindern, dass etwa schwarze Frauen eingestellt werden. Was bedeutet das für die Führung? Maschinen lernen, was wir ihnen beibringen. Im Falle eines gelebten  Rassismus und Sexismus in einem Unternehmen werden die Maschinen diese Haltungen als Erfolgsrezept wahrnehmen, lernen und optimieren. Führung wird in diesem Hybrid einen Fokus auf ethisches Handeln legen müssen. Ebenso wird der verantwortungsbewusste Umgang mit den Ergebnissen der künstlichen Intelligenz eine neue Schlüsselkompetenz sein. Es wird eine Kernaufgabe der Führung der Zukunft sein dies systemisch im Unternehmen zu verankern.

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Welchen Sinn hat meine Arbeit in Zukunft?

Die Rückkehr der Sinnorientierung?

Künstliche Intelligenz (KI) bedeutet Lernen durch Beobachtung. Was lernen Roboter, wenn sie Menschen beobachten? Krieg, Gier und Egomanie? Vielleicht wird Führung in einer fernen Zukunft viel enger mit Moral und Ethik verbunden sein als heute. Die besten Leadership- Persönlichkeiten werden die besten Vorbilder sein müssen.

Und was lernen wir aus den Anfängen und den Entwicklungen von Shared Leadership?

Wir können aus den guten Dingen der Vergangenheit und den hilfreichen Aspekten der Gegenwart unsere Arbeit und unser Leben gestalten. Die Minenarbeiter haben dies verstanden. Wir verfügen über Technologien, die uns tatsächlich unterstützen können Führung in Unternehmen und Organisationen gemeinsam zu übernehmen und unsere Konzepte der Führung  zu verbessern. Gleichzeitig funktioniert ein solcher Wandel nicht durch Zauberhand. Nicht alle Minen veränderten ihre Führungskultur, nicht alle Unternehmen nutzen die Chancen der Agilität. Nach wie vor werden Entscheidungen zur Veränderung oft noch immer in der Chefetage getroffen. Wenn wir etwas verändern wollen, damit wir der positiven, lebenswerten Zukunft entgegensteuern können, dann müssen wir daran arbeiten genug Aufmerksamkeit von den Entscheidern zu gewinnen. Anstatt am Kapital, werden wir uns eher am purpose (Zweck) eines Unternehmens oder einer Organisation  orientieren und uns danach ausrichten. Die Open Source-Community kann hier ein Vorbild dafür sein, wie zukünftig ganze Branchen funktionieren können. Eine Art Wikipedia mit unzähligen Beitragenden als Standard für Unternehmen und Organisationen. Die Führung wird in Rollen aufgeteilt und der gesamte administrative Ballast wird automatisiert. Und wie erreichen wir das?

Wir können die Veränderung nur erleben, wenn wir selbst Zukunft gestalten wollen. Lasst uns die Zukunft jetzt testen und von Ubuntu lernen, um unsere Welt heute zu gestalten. Lasst uns gemeinsam die Führung übernehmen. Offen und frei nach dem Motto: denn ich bin, weil wir sind.

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