Die öffentlichen Anfänge hat Frederic Laloux mit seinem Buch Reinventing Organizations 2014 gemacht. Ein massentaugliches Werk, das selbst in den Führungsetagen traditioneller Unternehmen wie eine Bombe eingeschlagen ist. Ein Aspekt ist wholeness. Wie können wir als Menschen ganzheitlich bei der Arbeit sein?

Hier entstehen Unternehmen und Organisationen, denen es nicht nur wichtig ist einen Sinn, statt lediglich ein Ziel zu verwirklichen, sondern auch die eigenen Kollegen in ihrer persönlichen Entwicklung zu fördern.

Keiner muss alleine die Komplexität einer Führungsaufgabe übernehmen. Foto: Ashley Batz

Das kollektiv geführte Unternehmen

Wie wird die sogenannte Wholeness in 2030 Teil der Unternehmenskultur werden? Schon das Bewerbungsgespräch zeigt den Unterschied. Es werden Fragen gestellt wie: „Wenn du dich als Kandidat/in auf das Unternehmen einstimmst, was für Stärken und Risiken siehst du? Und wie würdest du diese im Rahmen deiner Rolle angehen?”  Wo früher Gefühl und Intuition unterdrückt wurden – weil impulsiv und daher unprofessionell – herrscht ein neues Credo. Mittlerweile gilt es als unprofessionell, die trainierte Intuition nicht in einen gemeinsamen Entscheidungsprozess einzubringen.

Die Arbeit der Unternehmen bleibt gleich. Aber die Mitarbeiter stehen in einer anderen Beziehung zueinander als noch vor 20 Jahren. Es entsteht eine vertraute Verbindung, in der Menschen sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen und der Beruf zur Berufung wird.

Menschen reifen heran und tauchen als ganze Person bei der Arbeit auf. Das macht die Arbeit nicht zu einem Therapiezentrum und dennoch zu einer Organisation, in der gilt nähren statt zehren. Burnout ist eine Krankheit der Vergangenheit.^[1]

Aufgeteilte Führung wird zu kollektiver Führung

Den Ansatz, der viele dieser Elemente der Gegenwart mit einer Zukunftsvision zusammenbringt, heißt kollektive Führung. Dass die Führungsrolle aufgeteilt wird und Rollenzuweisungen dafür ein wichtiger Baustein sind, ist eine Selbstverständlichkeit. Bei kollektiver Führung übernimmt der Mensch die Führung, der die höchste situative Kompetenz innehat. Das klingt sehr simpel, ist jedoch eine große Herausforderung, denn zwischenmenschliche Spannungen müssen dafür auf eine Linie gebracht werden und auch eigene innere Muster erkannt und gesund integriert werden. Betrachte ich mich selbst etwa als kompetent und möchte eine führende Position übernehmen, eigentlich bringe ich damit jedoch mein Bedürfnis und Streben nach Anerkennung zum Ausdruck –   dann wird es mir nicht gelingen mit der höchsten situativen Kompetenz ein Team anzuleiten. Dies zu erkennen, in der Folge im Team zu kommunizieren und zu lösen, erfordert eine völlig neue Art der Kompetenz der Zusammenarbeit.

Die neue Kompetenz: Schwarmintelligenz

Zum Führenden wird derjenige, der die höchste situative Kompetenz inne hat. Foto: Shwetha Shankar

Ein weiterer Baustein kollektiver Führung ist das Einbringen sämtlicher Intelligenzen. In der Vergangenheit haben wir uns oft von intuitiver und emotionaler Intelligenz distanziert. Unsere Schulfächer lauten Mathematik und Geschichte. Es werden Regeln und Denkweisen vermittelt, jedoch nicht, wie man Emotionen oder das intuitive Bauchgefühl nutzt. Dabei wissen wir schon lange, das Kleinkinder in der Lage sind, ohne dass sie die kognitive Sprache  als solche erkennen, Emotionen ihrer Eltern verstehen können. Kinder verstehen und spiegeln die Eltern oft besser wider als Eltern sich selbst manchmal kennen. Was wäre, wenn diese Fähigkeit auch unter Erwachsenen in die Zusammenarbeit miteinfließt? Führung kann so durch ganz neue Aspekte ergänzt und mittels verschiedener Kriterien aufgeteilt werden. Dann stehen weniger formale und dokumentierte Rollen im Mittelpunkt, sondern vielmehr der Versuch, den passenden Menschen für die passende Situation führen zu lassen. Wer ist die richtige Person für das Projekt? Lassen wir mal formale Rollen außer Acht und schauen auf die ganzheitliche Situation. Wenn das ein neuer Standard in unseren Unternehmen und Organisationen werden kann, dann werden wir als Menschheit ganz neue  Lösungen zu den aktuellen Herausforderungen und globalen Problemen unserer Zeit finden können.

^[1] Wie heute bereits Studien von Google oder aus der Traumatherapie zeigen, sind nicht die Teams mit dem größten Know-how, sprich, den besten Spezialisten, die produktivsten Teams, sondern die Teams, die am meisten psychologische Sicherheit aufbauen. Zur Verdeutlichung sei hier Simon Sineks Talk „Why Leaders eat Last” empfohlen.

Die Welt mit künstlicher Intelligenz

Unsere Welt wird noch vernetzter als sie heute schon ist. Wir haben ID-Chips unter der Haut, die uns den Eintritt ins Fitnessstudio gewähren und bald tragen wir keine Smartphones mehr, sondern unsere sozialen Netzwerke sind mit neuronalen Netzwerken verknüpft; digitale Informationen integrieren sich in unsere analoge Welt. Wir erhalten in Echtzeit Informationen über Menschen, wenn sie an uns vorübergehen, über Gebäude und deren Entstehungsgeschichte und die besten Restaurants der Stadt. Da die Informationsflut noch viel größer werden wird als sie heute schon ist, werden digitale Assistenten Informationen individuell für uns filtern; über Maschinen werden sie lernen für uns Termine zu vereinbaren, E-Mails zu beantworten, den Tageskalender zu pflegen usw.

Haben Maschinen auch in Führungspositionen den besseren Überblick?

Chancen für unsere Zusammenarbeit

Unsere Entscheidungswege werden anders aussehen. Alle datenbasierten Entscheidungen, werden es gar nicht mehr durch den Agentenfilter schaffen, da die Daten von Maschinen schneller ausgewertet werden können. Standardisierte Produktionsabläufe, Vitalwert-Messungen und angepasste Sportprogramme, Terminvereinbarungen und die meisten E-Mail-Formulierungen benötigen kaum noch humanen Input. Auf der Ebene liegt gemeinschaftliche Führung in der Aufteilung zwischen digitaler und humaner Arbeit. Und es wird wohl nicht selten vorkommen, dass mich der digitale Agent mit einer zynischen Bemerkung auf die statistische Wahrscheinlichkeit hinweist, mit der ich in der Wahl meiner potenziellen Partner/in bereits falsch gelegen habe.

Vielleicht schaffen wir es in dieser zweiten digitalen Revolution nach dem Internet, dass wir Menschen weniger in klassischen Jobs arbeiten. Ein Ansatz ist das Grundeinkommen, das es den Menschen ermöglichen würde, neue Beschäftigungen zu suchen, für die ihr Herz schlägt und für die sie eine Begabung haben. Organisationen könnten sich zu Netzwerken transformieren und der Anteil der Freiberufler in Unternehmen kann dramatisch zunehmen. Auch sind Menschen nicht mehr gezwungen für ihr Leben zu arbeiten und haben viel mehr Möglichkeiten durch ihre Spezialisierung und die einhergehende Freiheit Führung zu übernehmen. Die Normalität kann also eine gemeinschaftliche Führung werden.

Die Verantwortung bei Mensch-Maschine Teams

“Nach wie vor werden Entscheidungen zur Veränderung oft noch immer in der Chefetage getroffen. Wenn wir etwas verändern wollen, damit wir der positiven, lebenswerten Zukunft entgegensteuern können, dann müssen wir daran arbeiten genug Aufmerksamkeit von den Entscheidern zu gewinnen.” Foto: Mike Kononov

Unsere Agenten sind allerdings nur so gut, wie die Algorithmen, die ihnen zugrunde liegen. Und diesen Algorithmen kann man leicht Sexismus beibringen. So zum Beispiel, wenn man den digitalen Agenten berechnen lässt, welche Merkmale Menschen besitzen, die Führungspositionen einnehmen. Aktuell würde besonders Charakteristika herausstechen wie weiße Hautfarbe, männlich, mittleres Alter. Dieser maschinelle Rassismus und Sexismus kann als Recruiting Tool verhindern, dass etwa schwarze Frauen eingestellt werden. Was bedeutet das für die Führung? Maschinen lernen, was wir ihnen beibringen. Im Falle eines gelebten  Rassismus und Sexismus in einem Unternehmen werden die Maschinen diese Haltungen als Erfolgsrezept wahrnehmen, lernen und optimieren. Führung wird in diesem Hybrid einen Fokus auf ethisches Handeln legen müssen. Ebenso wird der verantwortungsbewusste Umgang mit den Ergebnissen der künstlichen Intelligenz eine neue Schlüsselkompetenz sein. Es wird eine Kernaufgabe der Führung der Zukunft sein dies systemisch im Unternehmen zu verankern.

Welchen Sinn hat meine Arbeit in Zukunft?

Die Rückkehr der Sinnorientierung?

Künstliche Intelligenz (KI) bedeutet Lernen durch Beobachtung. Was lernen Roboter, wenn sie Menschen beobachten? Krieg, Gier und Egomanie? Vielleicht wird Führung in einer fernen Zukunft viel enger mit Moral und Ethik verbunden sein als heute. Die besten Leadership- Persönlichkeiten werden die besten Vorbilder sein müssen.

Und was lernen wir aus den Anfängen und den Entwicklungen von Shared Leadership?

Wir können aus den guten Dingen der Vergangenheit und den hilfreichen Aspekten der Gegenwart unsere Arbeit und unser Leben gestalten. Die Minenarbeiter haben dies verstanden. Wir verfügen über Technologien, die uns tatsächlich unterstützen können Führung in Unternehmen und Organisationen gemeinsam zu übernehmen und unsere Konzepte der Führung  zu verbessern. Gleichzeitig funktioniert ein solcher Wandel nicht durch Zauberhand. Nicht alle Minen veränderten ihre Führungskultur, nicht alle Unternehmen nutzen die Chancen der Agilität. Nach wie vor werden Entscheidungen zur Veränderung oft noch immer in der Chefetage getroffen. Wenn wir etwas verändern wollen, damit wir der positiven, lebenswerten Zukunft entgegensteuern können, dann müssen wir daran arbeiten genug Aufmerksamkeit von den Entscheidern zu gewinnen. Anstatt am Kapital, werden wir uns eher am purpose (Zweck) eines Unternehmens oder einer Organisation  orientieren und uns danach ausrichten. Die Open Source-Community kann hier ein Vorbild dafür sein, wie zukünftig ganze Branchen funktionieren können. Eine Art Wikipedia mit unzähligen Beitragenden als Standard für Unternehmen und Organisationen. Die Führung wird in Rollen aufgeteilt und der gesamte administrative Ballast wird automatisiert. Und wie erreichen wir das?

Wir können die Veränderung nur erleben, wenn wir selbst Zukunft gestalten wollen. Lasst uns die Zukunft jetzt testen und von Ubuntu lernen, um unsere Welt heute zu gestalten. Lasst uns gemeinsam die Führung übernehmen. Offen und frei nach dem Motto: denn ich bin, weil wir sind.